В корпоративном университете не только учат

Корпоративное обучение сотрудников становится нормой. Отдавая дань моде, российские компании называют центры профессиональной подготовки “корпоративными университетами”. Однако бизнес-образование в таком университете играет второстепенную роль.

Идея корпоративных университетов зародилась в 1960-х гг. в компании McDonald`s. С целью адаптации выпускников школ MBA компания организовала собственный образовательный центр Hamburger University. В Россию идею корпоративного университета в начале 1990-х гг. принесли крупные западные корпорации. По данным исследовательской компании CUX (Corporate University Xchange), которая специализируется на анализе данных в области корпоративного обучения, число таких университетов в мире увеличилось за последние 10 лет с 400 до 1600.

Пожалуй, самый известный университет был создан в компании General Electric. В книге Jack: Straight from the Gut, Джек Уэлч, бывший глава General Electric, сравнил корпоративный университет с кофейником, который не только фильтрует напиток, но и распространяет аромат, притягивающий людей.

А Джинни Майстер, президент Corporate University Xchange, определила корпоративный университет как зонтичную структуру, которая призвана обеспечить обучение и развитие всех сотрудников компании. В отличие от тренинговых центров, в которых развиваются отдельные трудовые навыки, он обеспечивает постоянный обмен знаниями, формирует единую культуру управления. По мнению Майстер, непрерывное участие в программах корпоративного университета помогает всем сотрудникам оперативно реагировать на рыночные изменения, в связи с чем компания устойчиво развивается и успешно достигает стратегических целей.

Российские компании создают собственные системы обучения сотрудников. Однако, по словам Георгия Мелик-Еганова, директора по маркетингу компании Management Training International, в идеале корпоративный университет преследует не только цели обучения. “Многие российские компании подменяют идею корпоративного университета набором тренингов, которые направлены на повышение квалификации отдельных менеджеров в области финансов, маркетинга или продаж, — говорит Мелик-Еганов. — Такая система обучения преследует лишь тактические цели и не выполняет главную задачу университета — создание единой идеологической базы на основе стратегии компании”.

Единая среда изменений

Екатерина Прохорова, директор департамента по работе с персоналом IBS, также отмечает отличие корпоративного университета от тренингов. “На внешнем тренинге менеджер, как правило, получает обрывочные знания по узкоспециальным дисциплинам. Кроме того, он зачастую бывает скован. Ведь в одной рабочей группе с ним могут оказаться конкуренты, а внешнего тренера вы не заставите обсуждать проблемы только вашей компании, — говорит Прохорова. — К тому же в разных тренинговых компаниях часто используются различные бизнес-концепции”.

С Прохоровой соглашается Наталья Петровичева, заместитель директора по персоналу группы компаний “Волга-Днепр”, отмечая, что все программы корпоративного университета строятся на основе конкретных кейсов из практики компании, что позволяет достичь видимого результата. “Каждый менеджер нашей компании, прошедший модульную программу "Школа управленцев завтрашнего дня", на основе полученных навыков и технологий должен осуществить реальный проект в рамках своего направления, — отмечает Петровичева. — Таким образом мы можем наглядно оценить эффективность обучения и подтвердить важность инвестиций в развитие персонала”.

В корпоративном университете компании “ВымпелКом” проводится модульная программа, разработанная на основе рекомендаций норвежской компании Telenor (владеет 25% плюс 13 акций “ВымпелКома”). Она представляет собой девятимесячный курс, в рамках которого менеджеры решают кейсы и конкретные бизнес-ситуации, взятые из практики “ВымпелКома”. При этом сотрудники последовательно привлекаются к решению маркетинговых, финансовых, кадровых, стратегических задач. Как отмечает Марина Новикова, директор по работе с персоналом “ВымпелКома”, менеджер, успешно прошедший такую программу, имеет гораздо больше шансов на дальнейшее продвижение по карьерной лестнице. “Мы оцениваем эффективность университета по уровню ротации управленческого персонала, — отмечает Новикова. — Карьерный рост сотрудника внутри компании отражает не только конкретные результаты его деятельности в рамках направления, но и уровень вовлеченности в управление компании в целом”.

Университет нужен успешным

Как правило, менеджеры, прошедшие корпоративную школу, повышают свою рыночную стоимость и могут стать объектом внимания со стороны конкурентов. Однако Сергей Воробьев, управляющий партнер Ward Howell International, считает, что в этом нет ничего страшного: “Например, в крупнейших международных аудиторских компаниях ротация среди молодых менеджеров достигает 30%. Но бояться их мобильности не стоит, так как при наличии корпоративного университета можно в разы повысить скорость обучения и выращивания управленческого персонала”. Кроме того, по мнению Воробьева, именно в корпоративном университете инициируются ключевые изменения в компании: “В организационной структуре динамичной компании должен быть центр, в котором идет не только постоянное обучение персонала, но и поддерживается деловое общение между всеми уровнями компании. Для того чтобы в компании начались изменения, они, в первую очередь, должны произойти в головах людей. Именно с помощью корпоративного университета топ-менеджмент способен донести до всех уровней компании понимание и сущность изменений”.

Точку зрения Воробьева поддерживает Наталья Петровичева, говоря о том, что основной целью корпоративного университета можно считать “корпоративное гражданство”. “Помимо понимания ценностей компании и философии бизнеса, корпоративный университет позволяет транслировать стратегию на все уровни организации, — говорит Петровичева. — Например, в разработке стратегии на 15 лет в нашей компании участвовал не только топ-менеджмент. Сотрудники, занимающие ключевые для бизнеса позиции, независимо от их статуса внесли свой вклад в формирование стратегии, что позволило добиться не только четкого понимания целей, но и вовлеченности в управление бизнесом”.

Создание корпоративного университета — долгосрочный процесс, который в зависимости от размера компании занимает от года до трех лет. При этом, по мнению экспертов, постановка комплексной системы внутрикорпоративного обучения целесообразна только для тех компаний, в которых уже налажен регулярный менеджмент. “Я полагаю, что сегодня в России настоящие корпоративные университеты способны строить компании с оборотом более $100 млн. В среднем минимальная стоимость проекта составляет порядка $50 000, — говорит Георгий Мелик-Еганов из MTI. — При этом компания должна пройти этап становления и изменить первоначальную предпринимательскую модель бизнеса, она должна быть в хорошем смысле слова "бюрократизированной" с точки зрения бизнес-процессов”.

С Мелик-Егановым соглашается Сергей Воробьев: “Корпоративный университет имеет смысл только тогда, когда, образно говоря, менеджмент закончил корпоративное ПТУ. Иными словами, управленческий состав должен обладать компетенциями в маркетинге, финансах, продажах”.

В то же время Воробьев полагает, что корпоративный университет актуален не только для мобильных, обучающихся компаний. По его мнению, в большей степени он необходим компаниям со строгой вертикальной структурой управления для того, чтобы повысить свою мобильность и избавиться от недостатков жесткой административной модели менеджмента. “Модель корпоративного университета гораздо ближе к коучингу, здесь не работает принцип "делай, как я", но работает принцип "я расскажу, как я думаю, и ты сможешь сделать лучше", — отмечает эксперт. — В спорте тренер не может бегать или играть в футбол лучше, чем его ученики. То же самое должно происходить и в бизнесе. Яркий пример настоящего профессора в корпоративном университете — это Джек Уэлч, бывший глава General Electric”.

Гендиректор — лучший преподаватель

Корпоративный университет создается, чтобы служить стратегическим интересам компании, поэтому, по мнению экспертов, решение о его создании должны принимать собственники или топ-менеджмент. Например, идея создания университета “Северстали” была предложена в диссертации на соискание степени MBA ее владельца Алексея Мордашова. А Наталья Петровичева говорит, что идеологом и инициатором корпоративного университета группы компаний “Волга-Днепр” был президент Алексей Исайкин. “Если компания собирается внедрять корпоративный университет, то это решение должно исходить от первых лиц или собственников не только потому, что они непосредственно формируют идеологию, но и в связи с тем, что в этом случае существенно сокращается период внедрения, — отмечает Петровичева. — Изменения в компании встречают меньше сопротивления, если проходят при непосредственном участии президента или генерального директора”.

Марина Новикова подчеркивает, что высшее руководство компании представляет собой лучший “преподавательский состав”. “Безусловно, важно соблюдать баланс между приглашенными и собственными тренерами. Однако только топ-менеджмент способен дать уникальные знания сотрудникам”. В свою очередь Петровичева добавляет, что если в университете группы компаний “Волга-Днепр” читается модуль по маркетингу или финансам, то его ведет директор соответствующего департамента.

Зачастую собственники бизнеса скептически относятся к идее корпоративных университетов, поскольку они в краткосрочной перспективе носят затратный характер. Однако при желании такая образовательная система может стать центром прибыли. Например, корпоративный университет IBM Global Learning со штатом свыше 3400 преподавателей давно обучает сотрудников поставщиков и партнеров. Модель рентабельного предоставления образовательных услуг вполне реальна для России. Как отмечает Марина Новикова, появления таких корпоративных центров можно ожидать через 3-4 года.

Андрей Руденко