Тенденции развития ритейла в России. Алексей Мауергауз: "Взрывного роста больше не будет"
Магазины многих операторов вызывают нарекания покупателей с точки зрения качества обслуживания. Это естественно, ведь последние четыре года лидеры рынка были в первую очередь озабочены расширением своих сетей. Сейчас, когда развитие рынка замедляется, пришло время для качественного роста. О ближайших планах и новых приоритетах компании рассказывает председатель совета директоров сети "Патэрсон" Алексей Мауергауз.
– Каковы стратегические цели компании?
– Ставить стратегические цели, а, значит, прогнозировать, как минимум, на пять лет – это практически фантастика. Дело здесь даже не в политических рисках и макроэкономических тенденциях, проблема в скорости развития рынка. Мы для себя считаем правильным строить прогнозы на среднесрочную перспективу – 2-2,5 года. Так, за два ближайших года мы планируем открыть 30 супермаркетов, по 15 объектов ежегодно. Все эти площадки у нас уже есть. Некоторые из них приобретены в собственность, по ряду объектов подписаны предварительные договоры аренды, соинвестирования. По выручке в 2005 году мы планируем $350 млн, в 2006-м – $440 млн.
– Где планируется открыть 30 новых магазинов?
– В Москве будут запущены восемь объектов, в Санкт-Петербурге – пять, остальные – в регионах, где уже открыты магазины сети. Выход на рынки новых российских городов мы не планируем. Кроме того, будем развивать сеть в Украине, до конца 2006 года откроем там 10 универсамов.
– За счет каких средств будет финансироваться развитие?
– В настоящее время мы развиваемся на собственные и кредитные средства. Облигации сегодня – это дорогой и неэффективный инструмент. В ближайшие два года мы не будем выходить на биржу. Компания пока не настолько большая, чтобы быть интересной инвесторам. К тому же, деньги в таком количестве нам не нужны, мы не планируем так интенсивно развиваться. Что касается стратегического инвестора или привлечения дешевых западных кредитов, то мы будем рассматривать этот вопрос в конце года. Сегодня крупные западные банки, имеющие представительства в России предлагают кредиты по ставке LIBOR + 5,5% сроком на 3–5 лет. Фактически – это инвестиционные кредиты.
– Каково соотношение собственных и арендованных объектов в сети?
– Собственные объекты составляют сегодня около 30% от общего числа, на конец года у нас их было 17. В 2006 году мы будем открывать только арендные магазины. Уже сегодня ставки на торговую недвижимость настолько высоки, что сроки возврата инвестиций по проектам, связанным с приобретением или соинвестированием, выросли до 10–12 лет. Цены просто безумные, рынок недвижимости, особенно в Москве, сильно перегрет. Если ситуация изменится – другое дело, но сегодня мы не считаем возможным платить по $1500 за 1 кв.м без отделки.
Впрочем, аренда в любом случае является более предпочтительным вариантом. Зачем вкладывать значительные средства в недвижимость, когда можно заключить договор сроком на 7–15 лет и чувствовать себя вполне комфортно.
– Каким Вы видите позиционирование сети, кто Ваши покупатели?
– Демографический состав клиентов – средний класс, люди с уровнем дохода от $250 на человека. Эта ситуация идентична и в Москве, и в регионах. Безусловно, уровень доходов за пределами столицы несколько ниже, но средний класс все равно остается нашей целевой аудиторией.
– Планируете ли вы приобретение небольших сетей?
– Нет, и прежде всего потому, что стоимость тех сетей, которые готовы продаться сегодня сильно завышена. В регионах сейчас покупать некого. Сетей, которые чего-то стоят именно как компания, а не набор торговых точек, практически нет. Для покупки нужна сеть, которая капитализируется за счет своих бизнес-процессов, генерирует прибыль, а такое предложение на рынке отсутствует. Поэтому в ближайшие два года мы не планируем сделок поглощения.
– Некоторые аналитики оценивают российский рынок как относительно свободный. Как Вы оцениваете уровень конкуренции в рознице?
– Говорить о том, что конкуренции нет – это абсурд. Сегодня конкуренция очень плотная, особенно в столице. Уровень проникновения формата самообслуживания в розничную торговлю более чем значительный. По нашим оценкам, в столице ее доля уже достигла 40%. В Санкт-Петербурге примерно такая же ситуация. Конечно, уровень конкуренции пока не такой как на Западе и место для роста еще есть, но ненадолго. В российских регионах конкуренция намного слабее, но там проблема в другом – низкий уровень платежеспособного спроса и менталитет покупателей. Региональные города достигнут столичного уровня концентрации не раньше чем через 5 лет.
– Вы затронули очень важную тему – уровень платежеспособного спроса. Каковы перспективы сетевого ритейла, учитывая зависимость от доходов населения?
– Я думаю, что в столице насыщение рынка начнется когда доля самообслуживания в розничном обороте составит примерно 55%. Далее последует плавный рост и органическое развитие ведущих операторов. Того взрывного роста, который наблюдался последние четыре года больше не будет. В регионах при сегодняшнем уровне благосостояния людей максимально возможная доля сетей – 15–20%.
– Какие сети вы рассматриваете в качестве ближайших конкурентов?
– Своими основными конкурентами мы считаем "Седьмой Континент" и "Перекресток". Вообще, конкурентом является любой магазин или плалатка, где продаются товары из нашего ассортимента. Мы даже открытие первого "Ашана" почувствовали. В сети есть магазин в Медведково. Так вот, когда открылся первый "Ашан" на Осташковском шоссе, мы в первый месяц потеряли 12% выручки. Естественно, через три месяца оборот выровнялся, но было неприятно. Недавнее открытие "Ашана" в Люблино срезало до 15% оборота ближайших супермаркетов.
– Конкурентами Вы назвали две российские сети. Западных операторов Вы не рассматриваете в этом качестве?
– В крупных форматах, в которых сегодня работают в России международные операторы, с ними невозможно конкурировать. Российским сетям нужно работать в своих форматах и не бояться соперничества. Например, магазины Billa, открытые осенью 2004 года, не отличаются от супермаркетов российских сетей. Поэтому я не вижу никаких проблем для российских компаний в сегментах супермаркет и дискаунтер. Для того, чтобы на равных конкурировать с западными компаниями, у отечественных операторов уже есть критическая масса, большие обороты и, что самое важное, лучшие места. Сегодня в Москве практически негде открыть новую сеть супермаркетов, в Петербурге – та же картина.
– Вы считаете, что потенциал развития за счет независимых магазинов исчерпан?
– Сегодня в Москве независимых магазинов, которые по размеру подходили бы под формат супермаркета не более 40. Небольших объектов, площадью от 300 кв.м можно набрать пару сотен – и это весь потенциал. К тому же нужно учитывать, что если независимый магазин удачно расположен, то ему нет никакого смысла продаваться. Такой супермаркет всю жизнь будет неплохо зарабатывать.
– Насколько показатели региональных магазинов "Патэрсон" сравнимы с результатами столичных супермаркетов?
– Показатели любого магазина, в том числе и регионального, на 100% зависят от месторасположения. Если новый супермаркет стоит в центральном месте, в помещении, где раньше был продовольственный магазин, – что очень важно – то план по выручке достигается быстро. Если магазин новый, то процесс растягивается на 12–14 месяцев.
– Как вы можете оценить структуру розничного рынка в части распределения долей между форматами?
– Позиции дискаунтеров, даже в Москве, очень сильны. Люди среднего класса нередко являются постоянными покупателями дискаунтерных сетей. Все объясняется удобством. Как правило, магазины этого формата расположены в жилых районах и представляют товары по низким ценам.
– В сети есть внутреннее разделение магазинов на форматы?
– Мы определили для себя два подформата, которые разделяются в зависимости от благосостояния жителей района. Если район в среднем богатый, то расширяется ассортимент и добавляется больше продукции класса premium.
– Некоторое время назад среди поставщиков прошла волна недовольства платежной дисциплиной сети. Как с этим вопросом обстоит дело сейчас?
– С нами это было прошлым летом из-за радикального сокращения ассортимента. Все было сделано нами быстро и не совсем корректно. В результате, масса поставщиков была не обосновано исключена из ассортимента, были остановлены поставки и платежи. Все это создало серьезные проблемы, причиной которых стали мы сами. Нам удалось стабилизировать ситуацию к ноябрю–декабрю. Сейчас идут испытания новой автоматизированной системы оплаты поставщикам. В течение 3–6 месяцев ряд ключевых поставщиков будет переведен на программу оплаты. Далее мы постепенно переведем на эту систему всех поставщиков. Летний опыт научил нас, не рубить шашкой – всегда криво получается.
– Каковы планы ближайших месяцев?
– Сейчас мы ждем первых результатов открытия украинского магазина. Посмотрим на итоги первого месяца – выручку, маржу и узнаем насколько реально привлекателен киевский рынок. Дальше будем корректировать планы, как в ту, так и в другую сторону. Если результаты окажутся негативными, то будем открывать меньше магазинов, чем было запланировано. Сейчас на Украине этап завоевания доли рынка, но открывать убыточные объекты мы, безусловно, не будем. Беседу вел Антон Белогородов