"Что было нормально в Калининграде, оказалось не совсем подходящим для других рынков..."
Прошлый и нынешний год специалисты называют годами регионального развития розничных сетей. Все мало-мальски крупные компании уже заявили о выходе в другие регионы. Калининградская группа компаний "Виктория" – одна из немногих региональных компаний, начавших освоение других рынков с российской столицы. В прошлом году она была признана самой динамично развивающейся розничной сетью в России. О том, что необходимо для успешного покорения просторов нашей родины и каким образом управленцам "Виктории" удалось составить конкуренцию ведущим российским сетям, рассказал вице-президент группы компаний "Виктория" Георгий Ананчик.
Справка: "Виктория" управляет сетями супермаркетов "Виктория", "Дешево" (дискаунтеры), магазинами у дома "Квартал", а также одним комплексом cash & carry "Виктория". Сейчас в Калининграде работает 5 супермаркетов "Виктория", один cash & carry, 24 магазина "Дешево" и два магазина "Квартал", в Москве и Московской области – 13 магазинов "Дешево" и 49 магазинов "Квартал", петербургская сеть компании насчитывает 14 "Кварталов". Кроме того, во Владимире открыто 4 "Квартала" по франчайзингу.
– Что самое важное для широкого развития розничной компании?
– Нельзя добиться успеха на больших территориях, если нет четко выработанной концепции продукта (в нашем случае формата торговли), которая востребована у покупателя, то есть наиболее полно удовлетворяет его потребности. Для экстенсивного развития, для тиражирования формата необходимо, чтобы концепция была стандартизирована. Чтобы не надо было для каждого региона и каждого нового магазина изобретать свое колесо. Продукт должен быть целиком применим на новом месте, хотя в него иногда необходимо вносить определенные коррективы, исходя из особенностей местного рынка.
– А когда в Вашей компании была создана такая легко тиражируемая технология?
Когда возникла необходимость выхода на другие рынки. Конечно, отчасти бизнес-процессы у нас были формализованы и тогда, когда мы развивались только в Калининграде. Но в то время в основном технологии были достоянием группы специалистов, находились только у них в головах. А когда все идеи и наработанный опыт выкладываешь на бумагу и любой другой специалист может использовать эти стандарты в полной мере, то бизнес-процесс готов к тиражированию.
– В ритейле постоянно дискутируют, каким образом перспективнее развивать сеть – арендуя помещения или выкупая их в собственность. А Вы как считаете?
– Аренда, конечно, обходится гораздо дешевле, зато и риски потери этого помещения выше. Если на первом этапе мы решили не распылять ресурсы ("Дешево" – это только аренда, а супермаркеты "Виктория" – только строительство), то сейчас возможности у нас другие, и поэтому мы не придерживаемся прежней тактики. Если нет объектов для аренды, то мы будем покупать помещения или строиться. И под супермаркеты можем помещения арендовать, если есть подходящий вариант. Мы поняли, что если выбираем только один путь с точки зрения недвижимости, то это замедляет темпы развития.
– А Вы планируете выкупать в собственность арендуемые помещения в дальнейшем?
– Мы вынуждены в некоторых случаях покупать помещения. Основной минус аренды – непредсказуемость поведения собственника. Даже подписанные долгосрочные договоры не гарантируют стабильности в этом вопросе. Проблемы с арендодателями – вялотекущий процесс. Им всегда хочется получить больше, арендные ставки постоянно растут, и это выливается в непрекращающийся переговорный процесс. И часто приходится для сохранения объекта помещение выкупать. Иногда у собственников появляется потребность в деньгах, и они выставляют помещения на продажу. Покупать помещения, где мы уже какое-то время работали, в любом случае выгоднее, чем незнакомые объекты – мы уже знаем, как работает здесь наш магазин.
– А собственник не требует в таких случаях слишком много? Он же понимает, что это помещение нужно именно Вам.
– Безусловно, такие случаи бывают, но не часто. И такой способ себя оправдывает: покупка в собственность помещения магазина, который уже "отбил" инвестиции в реконструкцию и оборудование в него.
– А что представляла собой Ваша компания к моменту выхода на другие рынки?
– Мы тогда уже имели все форматы, которые есть сейчас кроме формата "Квартал". Рознично-оптовый формат cash & carry (наша компания первой в России начала работу в таком формате – в 1998 г.), годом позже у нас появился супермаркет, в 2000 г. – первый дискаунтер ("Дешево"). И когда мы решили выходить на другие рынки, то выбрали именно последний формат, он больше всего подходил для тиражирования. Концепция "Дешево" на тот момент была наиболее четко прописана, и нам с этим брендом было проще развиваться в Москве. Но, очевидно, не все было проработано досконально, и нам пришлось параллельно с освоением нового рынка дорабатывать этот формат, что, естественно, определенным образом влияло на темпы роста в столице.
– То есть Вы вышли в Москву и занялись оптимизацией этого формата. А как стало понято, что в магазинах надо что-то менять?
– Скажу больше, мы решили полностью поменять формат для развития в Москве и Петербурге. Когда в Москве уже работало около 20 "Дешево", мы выявили определенную настороженность покупателей к магазинам нашей сети и решили скорректировать дальнейшее ее развитие на столичном рынке.
– Что же, по-Вашему, не устроило москвичей?
– Мотивы настороженного отношения не только в первичном восприятии самого названия "Дешево", но и недовольство внутренним содержанием. Появилась потребность поменять принципы работы магазинов. То, что было нормально в Калининграде, оказалось не совсем подходящим для других рынков. Тогда у нас родилась идея вывести новый формат – магазины у дома – как наиболее востребованные и понятные большинству покупателей на тот момент.
– А чем конкретно были недовольны покупатели?
– В Калининграде формат дискаунтера до сих пор пользуется большой популярностью. Понятие дискаунтер включает в себя низкие цены, и покупатель обычно понимает, что низкие цены обусловлены максимальным снижением издержек (используется бывшее в употреблении оборудование, выкладка товара – прямо в коробках), а не низким качеством товара. Но в Москве уровень дохода населения всегда был выше, чем в других регионах, и москвичи ожидали более высокого сервиса и соответствующего антуража. Мы должны были этому рынку предложить другой продукт. И формат магазин у дома ("Квартал") родился в Москве. На историческую родину нашей компании, в Калининград, он приходит только сейчас – там совсем недавно открылись первые 2 магазина "Квартал".
– Значит, можно сказать, что формат дискаунтер в столице себя не оправдал?
– Да. Во многих развитых странах дискаунтеры работают вполне успешно. Но российская ментальность несколько отличается от западной. И хоть пенсионеры не покупают на последние деньги черную икру, некое барство даже при небольших зарплатах в нашей стране наблюдается. Если в Германии не зазорно зайти в дискаунтер и закупиться товарами, то у нас социальная оценка очень важна. И в крупных городах в дискаунтеры ходят с оглядкой, а пакет с надписью "Дешево" вряд ли будут демонстрировать своим знакомым. Но часть московских "Дешево" – 13 магазинов – до сих пор работает в Москве. Мы посчитали, что их имеет смысл оставить работать под старым брендом. Однако для массового развития "Квартал" в Москве подходит гораздо больше, и сейчас здесь работает 49 магазинов этой сети.
– А как же тогда судьба концепции московского правительства, которое пытается открыть в Москве массу социальных магазинов?
– Эта идея тоже по-своему перспективна. Ниша социальных магазинов должна быть, и она должна быть кем-то занята. У социальных магазинов свои задачи, там берут большим оборотом, но их доходность все же ниже.
– Почему Вы решили в первую очередь выходить в Москву?
– В развитых странах от 60 до 75% приходится на сетевую торговлю. В Калининграде уже в 2002 г. на сетевую розницу приходилось около 35% (сейчас, кстати, уже порядка 55%) – это самые высокие показатели в России. В Москве тогда на цивилизованную розницу приходилось порядка 12% (сейчас около 20%). И, естественно, такой громадный и перспективный рынок, а также то, что в 2002 г. в Калининграде уже был виден потолок развития, помогло нам понять, что через 3-4 года нам развиваться там уже будет некуда, так как весь рынок будет поделен между сетевиками и каждый дополнительный процент доли рынка будет даваться все с большими издержками. К тому же присутствующему в столице оператору гораздо легче развиваться в других российских регионах. Сделать из регионального торгового знака общероссийский бренд гораздо легче, на мой взгляд, за счет присутствия в Москве – это и имидж, и доверие поставщиков.
– А при вхождении на московский рынок не сталкивались ли Вы с тем, что региональную компанию "не пускают"?
– Вы знаете, звучит это странно, но особенность московского рынка в том, что здесь вполне лояльно относились к пришельцам из регионов. Может быть, это было обусловлено тем, что просто их не воспринимали серьезно… Или тем, что уже к тому времени в Москве присутствовало большое количество иногородних операторов. И мы являлись одними из многих, ни у кого ничего не отнимали, а развивались сами по себе. Не было ни специальных административных преград, ни агрессии со стороны местных компаний. Последние, возможно, нас за конкурентов не считали. Только когда компании, ранее пришедшие на московский рынок, слишком усилили свои позиции, стало понятно, что конкурировать придется по-настоящему. Но даже тогда мы не чувствовали никакого давления. Конкуренция и по сей день в Москве жесткая, но вполне цивилизованная.
– А в других регионах?
– В большинстве российских регионов высок административный барьер, мешающий вхождению на рынок иногородних. Власти имеют тесные контакты с местным бизнесом или даже участвуют в нем. Все направлено на то, чтобы лоббировать интересы местного бизнеса.
– Это связано с тем, что местные рынки уже достаточно развиты, или не пускают даже на ненасыщенный рынок?
– Естественно, в каком-то виде розница везде существует. Но пока нет прихода сторонних операторов, рынки развиваются очень медленно: нет стимула для развития современных технологий, так как можно зарабатывать неплохо и так. А приход любого крупного оператора в регион оздоравливает рыночную ситуацию. Есть примеры того, как ритейл влияет на экономику в национальных масштабах. Например, когда одна из крупнейших торговых сетей в мире пришла в Аргентину и Бразилию, там снизился уровень инфляции. Местные розничные игроки не стеснялись в поднятии цен, а иностранцы заставили держать цены, и инфляция снизилась.
– Где сейчас присутствует Ваша компания?
– Мы присутствуем в Калининграде в 4 форматах: дискаунтер, магазин у дома, супермаркет и cash & carry. Последние два существуют только в этом городе. В этом году планируем открыть супермаркеты в Москве и Питере – мы решили тиражировать здесь этот формат. Все остальные наши проекты – франчайзинговые. В настоящее время это Владимир, в ближайшее время – Ульяновск, также рассматриваются предложения из нескольких других городов.
– Вы принципиально собираетесь развиваться в регионах по франчайзингу?
– Нет, конечно. В любом регионе, где есть возможность открыть дивизион с меньшими затратами и большей эффективностью, мы будем развивать собственные магазины. Все дело именно в эффективности. Но на данный момент мы для себя таких регионов не определили. Во-первых, очень емкими оказались рынки Москвы и Петербурга. Но мы исследуем регионы, и в ближайшее время, возможно, там появятся наши собственные проекты.
– А интересны ли "Виктории" наиболее развитые региональные рынки – Екатеринбург, Нижний Новгород и др.?
– Есть два варианта регионального развития: с крупных рынков или с мелких. Всем ясно, какие рынки в России будут осваиваться в первую очередь. И мы решили, что мы поведем нашу экспансию с менее привлекательных рынков, где ниже конкуренция.
– А какие выгоды и недостатки в обоих вариантах?
– В городах-миллионерах очень высокий покупательский потенциал. Туда можно выходить со всеми форматами. Но есть и обратная сторона: туда одновременно выходят все, и конкуренция очень жесткая. Это основной минус такой стратегии. А преимущества стратегии постепенного захвата более мелких рынков в том, что можно постепенно укрепиться на них и получать впоследствии суммарно такой же оборот, что и при выходе на развитые рынки. Хотя по отдельности у таких рынков, может быть, и недостаточный потенциал. Баш-на-баш в результате и получается. Вторая стратегия вполне оправдывает себя. Например, один крупнейший мировой ритейлер Wal-Mart начинал с небольших рынков. Когда компания обеспечила себе масштаб и оборот, то приступила к освоению более "лакомых кусков".
– Вы продаете франшизу в регионы, которые с точки зрения Вашего глобального присутствия не интересны. А в дальнейшем – собираетесь ли Вы продавать франшизу там, где будете сами работать?
– Это интересный вопрос – сосуществование на рынке франчайзи и франчайзера. Иногда такой путь может оказаться единственным способом присоединения конкурента, который не захочет продаваться. В этом есть логика, и есть смысл это обсуждать.
– А на одном рынке франчайзи и франчайзер – конкуренты?
– Все зависит от потенциала магазина. Можно это рассматривать как конкуренцию двух магазинов одной сети, расположенных рядом, или же объектов разных форматов одного оператора. Все зависит от близости расположения. Мы получаем с франчайзи процент с оборота и заинтересованы в том, чтобы их бизнес развивался.
– Как Вы относитесь к покупке франчайзером бизнеса своих партнеров?
– Это нормальная стратегия – выход на рынки с высокими рисками с помощью франчайзи, а потом выкуп уже раскрученного бизнеса. И многие франчайзи развивают свой бизнес на продажу. Мы не ставим себе никаких ограничений. И будем использовать все возможности, которые посчитаем для себя приемлемыми. При такой схеме зарабатывает и франчайзи, и мы.
– Как Вы видите доли франчайзинга и собственных магазинов в Вашем бизнесе?
– Я затруднюсь сказать точно, но, безусловно, собственные магазины будут иметь большую долю.
– А будете ли Вы развивать формат cash & carry в других регионах?
– Не думаю, что это целесообразно. Хотя есть примеры успешной работы этого формата в России – например Metro.
– Да? Но на рынке ходят разговоры, что проект Metro успешен только в Москве, да и то из-за того, что "поднялся" на розничных продажах. А в регионах все проекты компании пока убыточны…
– Я имею в виду московский опыт работы. Внешние впечатления, которые создаются при посещении Metro, внушают оптимизм. На калининградском рынке cash & carry будет оправдан только до тех пор, пока существует несетевая розница. Когда ее доля снизится до 10-15%, то этот формат перестанет быть рентабельным. Хотя есть еще один сегмент: сейчас пальма первенства среди клиентов cash & carry перешла от мелкорозничного формата магазинов и павильонов к игрокам общепита.
– А в российской глубинке целесообразен этот формат?
– В Калининграде на момент открытия наш cash & carry был очень востребован. Когда мы его открыли, то фактически объединили все преимущества мелкооптовой торговли в одном месте. А когда стали развивать другие форматы, то смогли поддержать их: создав на cash & carry оборот, получив скидки, смогли более эффективно торговать в других форматах. Сейчас же в регионах развитие розницы может пойти гораздо быстрее, чем 5-7 лет назад, и формат cash & carry может быстро устареть, и его придется перепозиционировать, изменить концептуально для поддержания рентабельности.
– Вы выводите в столицу свои супермаркеты. Но какова сейчас конкуренция в Москве, есть ли смыл появляться новым сетям?
– Мы хотим проанализировать опыт первого супермаркета в Москве. В успехе мы не сомневаемся. И в этом нас убеждают отзывы тех же москвичей, посещающих наши супермаркеты в Калининграде. Они утверждают, что в Москве нет такого опыта работы со скоропортящимися продуктами и с собственными производствами.
– А почему опять с Москвы начинаете? Уже по привычке?
– Ну, московский рынок мы уже немного знаем и можем прогнозировать перспективы. Существует последовательность роста на рынке: есть старый рынок, на нем появляется новый продукт, развитие нового рынка – старый продукт выносится на новый рынок, и заключительный этап – диверсификация. И аналитики говорят, что развитие идет зигзагообразно: есть старый рынок, на котором появляются новые продукты, затем они выходят на новые рынки. Здесь мы тоже через некоторое время становимся старожилами, и возникает необходимость появления нового продукта.
– Вы открываете супермаркеты в Москве и Питере. А имеет ли смысл на данном этапе нести их в глубинку, или там рынок пока созрел лишь для экономичных форматов?
– Думаю, что супермаркеты могут прижиться сейчас где угодно. По нашим исследованиям, наши супермаркеты посещают отнюдь не богатые люди, а те, кто заинтересован в хорошем сервисе, удобстве покупки, большом ассортименте, качестве и свежести товаров, получении дополнительных услуг.
– Как широко Вы хотите представить формат супермаркета в Москве и Питере?
– Думаю, что мы откроем 6-10 супермаркетов в каждом городе в течение ближайших 5 лет.
– Да, не слишком широкими шагами…
– Всегда получается так, что мы обгоняем запланированные темпы развития. Но пока планы такие. Многие сейчас настроены на быстрый захват рынка. У нас же планы будут зависеть от результатов работы первых объектов. Если этот формат на данном рынке будет успешным или более перспективным, чем другие, то мы отдадим приоритет супермаркетам.
– Многоформатный бизнес – это оптимальный вариант развития? Ведь это приводит к некоему распылению сил.
– На Западе есть примеры и того, и другого. Мы выбрали мультиформат, так как покупательская аудитория очень разносторонняя, и тяжело придумать формат для всех одновременно. Преимущества мультиформатной сети – возможность сравнения эффективности форматов и выборе наилучшего на данный момент варианта. Можно один притормозить и бросить все ресурсы на другой, наиболее актуальный на данный момент. Так как предпочтения покупателей меняются, то позже можно будет взяться за другие форматы. И так мы охватываем максимальное количество покупательской аудитории.
– А разделение брендов? Необходимо ли их развивать отдельно, или они связываются в сознании потребителя?
– Мы сразу решили очень автономно развивать наши форматы, чтобы не обмануть ожиданий покупателя, чтобы каждый из них формировал свою покупательскую аудиторию, и не было перекрестного маркетинга, где аудитории формируются одновременно.
– А вот "Седьмой Континент" пошел другим путем: они разделили уже работающую сеть на три формата, и не скрывают, что это одна сеть. Есть ли преимущества в таком подходе?
– Безусловно, есть. Фактически продвигается один бренд, соответственно, затраты на его продвижение ниже. Минус в нашего варианта в том, что затраты на продвижение каждого бренда отдельно – выше.
– И на сколько?
– Трудно точно сказать. Думаю, наши расходы были бы на четверть ниже, но, может быть, мы бы получили при этом косвенные издержки.
– Я не могу не задать вопрос по поводу популярного нынче выхода на IPO. Как Вы относитесь к такому способу развития компании?
– Это чуть ли не обязательный этап в развитии каждого крупного бизнеса, если он стремится к лидирующим позициям. Это публичность и возможность привлечения финансовых ресурсов. Финансирование через фондовые рынки позволяет резко увеличить темпы развития. У нас нет утвержденной даты выхода на IPO. Но это витает в воздухе, и я не исключаю, что мы объявим о подобных планах в ближайшее время. Для выхода на IPO необходимо несколько факторов. Первый – достижение определенного оборота. Судя по практике отечественных компаний, он должен быть не менее миллиарда долларов. Когда мы будем на подходе к таким цифрам, то будет и конкретика. К тому же существуют определенные требования к структуре компании и отчетности, чтобы инвесторы не боялись вкладывать деньги.