Корпорации учатся этике

Один из рабочих электролизного цеха Красноярского алюминиевого завода компании “Русал” получил предложение перейти в другой цех на должность мастера. Однако начальник цеха всеми силами препятствовал переходу своего подчиненного, замену которому было сложно найти. С точки зрения трудового законодательства ситуация должна была разрешиться в пользу рабочего. Но в результате его повышения цех оставался без ключевого сотрудника. Возникший конфликт удалось решить лишь с помощью кодекса корпоративной этики.

Этические проблемы в бизнесе возникают вследствие конфликта интересов заинтересованных групп — сотрудников, клиентов, конкурентов, поставщиков или акционеров. По словам Виктории Петровой, директора по персоналу компании “Русал”, проблемы такого рода не всегда можно решить с помощью трудового или корпоративного законодательства.

Как отмечает Борис Щербаков, генеральный директор представительства Oracle в СНГ, кодексы корпоративного управления описывают организационные структуры и их функции внутри компании. Этический кодекс, по его словам, создается в первую очередь для сотрудников и представляет собой “духовную составляющую компании”.

Этика большого бизнеса

Наибольший интерес этические кодексы вызвали в период череды корпоративных скандалов в США. Однако в России их актуальность связана с другими причинами. Например, Светлана Павленко, директор по работе с персоналом Финансовой корпорации “УралСиб”, говорит, что необходимость разработки кодекса корпоративной этики возникла в связи с бурным развитием компании. “В результате интеграционных процессов в корпорации произошло смешение разных корпоративных культур. Корпорация нуждалась в едином документе, закрепляющем стандарты поведения для сотрудников”, — рассказывает Павленко. В 2003 г. в “УралСибе” был создан этический кодекс. Он представляет собой брошюру объемом 30 страниц. В его тексте присутствуют миссия, видение, ценности компании, нормы и правила поведения для всех сотрудников, а также список телефонов, по которым сотрудники могут обратиться в случае возникновения конфликтных ситуаций.

Наталья Незнанова, директор по компенсациям и льготам ТНК-BP, утверждает, что кодекс корпоративной этики необходим крупным, вертикально-интегрированным компаниям. “Еще до слияния с British Petroleum в ТНК существовала проблема единой корпоративной культуры”, — вспоминает Незнанова. По словам Незнановой, до принятия и внедрения первого кодекса ТНК рядовые сотрудники предприятий в Нижневартовске, Рязани или Калуге зачастую даже не знали, что работают в Тюменской нефтяной компании. Руководители компании наблюдали многочисленные конфликты интересов между подразделениями. “Региональные директора тянули одеяло на себя, поскольку не понимали единой стратегии компании, ее миссии и ценности”, — продолжает Незнанова.

Руслан Ильясов, директор по персоналу Альфа-банка, отмечает, что в крупной компании этические нормы должны быть формализованы. “Если в компании трудятся, например, 20 человек, то любое затруднение можно решить устно, посоветовавшись с коллегами, — считает Ильясов. — Однако если в компании работают тысячи человек в разных городах, просто необходима регламентация”.

Честным быть не заставишь

Как правило, этические нормы и стандарты поведения в компании формируются топ-менеджерами и акционерами. Однако, по словам Виктории Петровой, простая декларация правил не приведет к положительному результату. “Часто текст кодекса пишут внешние консультанты после нескольких встреч с топ-менеджментом”, — говорит она. Оформив свод этических норм в брошюру, компания рассылает ее всем сотрудникам, продолжает эксперт. “Тем не менее такой документ остается лежать мертвым грузом на их столах”, — констатирует Петрова.

По словам Натальи Незнановой, подобный документ может быть отторгнут компанией, если не привлечь персонал к его созданию.

А Виктория Петрова говорит, что в процессе внедрения кодекса в “Русале” сотрудники всех предприятий компании были максимально вовлечены в обсуждение текста и системы исполнения кодекса. “В общей сложности мы получили от своих работников порядка 18 000 поправок и предложений. В августе 2004 г. мы провели конференцию по принятию кодекса в Красноярске, куда собрались 150 делегатов”, — вспоминает Петрова.

Коллегам нужно доверять

Для реализации принципов кодекса и разрешения этических конфликтов компании используют разные системы. Например, в “УралСибе” приказом президента компании была создана комиссия по этическим вопросам, в которую входят сотрудники HR-департамента и руководители подразделений. “Любой сотрудник компании может обратиться в комиссию, если у него возникли трудности в отношениях с руководством или коллегами”, — говорит Светлана Павленко. А Борис Щербаков говорит, что в его компании есть “телефон доверия”, позвонив по которому любой сотрудник Oracle имеет возможность рассказать о своих проблемах. “Подобная открытость создает атмосферу доверия, без которой никакой кодекс не будет работать”, — добавляет он.

В свою очередь Виктория Петрова подтверждает, что наибольшую сложность представляет исполнение уже принятого документа. С этой целью в “Русале” была разработана система этических уполномоченных. От каждого предприятия персонал выдвигал наиболее авторитетного и уважаемого коллегу, которому можно было довериться в этически сложной ситуации, а также высказать свои критику и пожелания по улучшению кодекса. Сейчас в “Русале” создаются региональные этические комитеты, в которые сотрудники могут обращаться за помощью. Общее руководство и рассмотрение наиболее сложных случаев осуществляются главным комитетом по этике, в который входят топ-менеджеры компании.

По мнению Руслана Ильясова из Альфа-банка, этические нарушения в компании необходимо пресекать незамедлительно. Он считает, что лучше один раз наказать виновного, чем постоянно следить за честными и порядочными сотрудниками: “Представьте такую ситуацию: отделу нужно отправить сотрудника в командировку, но временно не хватает свободных средств. Тем не менее командировка оформляется, а в отчетности пишут, что сотрудник был отправлен на учебу. Вроде бы никто ничего не украл, однако такая практика может в дальнейшем использоваться для злоупотреблений. Внутренний аудит, обнаруживший такую подтасовку, должен привлечь к ответственности сотрудника за нарушение кодекса корпоративной этики”.

Как отмечает Хенри Рутстайн, управляющий адвокат международной компании Linklaters, если кодекс корпоративной этики приравнивается к правилам внутреннего трудового распорядка и не противоречит трудовому законодательству России, компания имеет полное право уволить сотрудника за систематическое нарушение прописанных в нем норм. Однако при этом должны быть соблюдены все процедуры по наложению дисциплинарных взысканий.

Впрочем, Виктория Петрова отмечает, что такие жесткие меры пока не характерны для России, однако этические кодексы все же позволяют решать проблемы. “Например, ситуацию с нашим рабочим мы вынесли на открытое обсуждение комитета по этике, — рассказывает Петрова. — В результате он получил работу мастера, а его прежний цех сумел найти ему замену”.

Андрей Руденко, Юлия А. Васильева